Znaczenie r????nic kulturowych w zarz?dzaniu

Znaczenie r????nic kulturowych w zarz?dzaniu

autorem artyku??u jest Sylwia Dzi?cielska


1. Poj?cie kultury



Definicji kultury jest chyba tyle, ilu jej uczestnik??w. Ka??dy ma swoje wyobra??enie o tym, czym jest kultura i w czym si? przejawia. W??r??d badaczy tak??e nie ma jednoznaczno??ci. Nie istnieje jedna, ??s??uszna” definicja kultury. S? natomiast definicje szczeg??lnie cz?sto cytowane. Jedn? z nich zawdzi?czamy s??ynnemu holenderskiemu badaczowi kultur Geertowi Hofstede. Brzmi ona: ??kultura jest kolektywnym zaprogramowaniem umys??u, kt??re wyr????nia jedn? grup? spo??eczn? od innych”. Hofstede twierdzi, ??e umys?? ka??dego cz??owieka jest zaprogramowany. To zaprogramowanie jest cz???ciowo wsp??lne dla grup ludzi, a cz???ciowo unikatowe, w??a??ciwe konkretnej osobie. Hofstede wyr????nia trzy g????wne sposoby za?programowania: poziom uniwersalny, kolektywny i indywidualny. Poziom uniwersalny zaprogramowania umys??owego obejmuje potrzeby bezpiecze??stwa, spo??eczne, uznania i samorealizacji, i jest identyczny dla wszystkich ludzi. Najprawdopodobniej potrzeby te s? przekazywane genetycznie.

809265_city_life_8Poziom kolektywny zaprogramowania umys??owego jest wsp??lny dla grup spo??ecznych: narod??w, mieszka??c??w konkretnego regionu, przedstawicieli okre??lonej profesji czy organizacji. Jest wyuczony, nabyty. Jest ??programem” przekazywanym przez ??starych” uczestnik??w ??nowym”, z pokolenia na pokolenie. Sprzyja identyfikacji z grup?, zapewniaj?c jej sp??jno???. Jest tym, co ??odpowiada” za odr?bno??? grupy pod wzgl?dem jej otoczenia.

Poziom indywidualny jest charakterystyczny dla jednostki ludzkiej, obejmuje jej osobowo???. ??Program” jest w tym przypadku unikatowy ?? nie ma bowiem dw??ch identycznych os??b. Jest tak??e w pewnym stopniu uwarunkowany genetycznie [Hofstede G.,2000].

W 1951 r. dwoje badaczy, Kluckhohn i Kroeber, zebra??o ponad 150 r????nych definicji opisuj?cych tre??? poj?cia kultury. Na ich podstawie sformu??owali w??asn? syntetyczn? definicj?. Wed??ug nich, kultura ??sprowadza si? do schematycznych sposob??w my??lenia, odczuwania i reagowania, nabytych i przekazywanych g????wnie poprzez symbole, b?d?ce tworami grup ludzi i zawieraj?ce konkretyzacje w postaci artefakt??w; samo sedno kultury stanowi? tradycyjne wyobra??enia, a w szczeg??lno??ci przypisane im warto??ci. Pod wieloma wzgl?dami kultura przypomina osobowo???”, jest specyficzn? osobowo??ci? spo??ecze??stwa. Ma??gorzata Bartosik ?? Purgat [2006] prezentuje ciekawe uj?cie kultury narodowej poprzez przedstawienie jej w postaci ??g??ry lodowej?.



Podstawowe elementy kultury narodowej, tzn. muzyka, sztuka, literatura, kuchnia, stroje, architektura, maniery rytua??y oraz inne zachowania widoczne na zewn?trz, stanowi? szczyt ??g??ry lodowej?, czyli to, co wystaje ponad powierzchni? wody. Elementy te stanowi? cz???? kultury narodowej, kt??r? mo??na zobaczy?, us??ysze? dotkn?? czy posmakowa? (tzw. kultura powierzchniowa). Pod powierzchni? znajduj? si? elementy kultury narodowej, trudniej zauwa??alne podczas pierwszego kontaktu. Stanowi? one istotny aspekt w relacjach mi?dzykulturowych za wzgl?du na ich rodzaj i charakter. Do tych element??w nale??? m.in. warto??ci, religia, symbolika, zwyczaje i obyczaje. S? one niewidoczne na pierwszy rzut oka (kultura g???binowa), ale nie znaczy to, ??e s? one mniej wa??ne. Wr?cz przeciwnie, bardzo cz?sto stanowi? ??r??d??o najwi?kszych r????nic w biznesie mi?dzynarodowym.. Ponadto jest ich znacznie wi?cej i s? bardziej skomplikowane dla osoby spoza danego kr?gu kulturowego [Bartosik ?? Purga M.,2006].



2. Ameryka??ski i europejski model zarz?dzania



Dzisiejszy ??wiat charakteryzuje si? du??? intensywno??ci? fali migracyjnej. Zjawisko to, mo??na rozpatrywa? w kilku aspektach, m.in. politycznym, spo??ecznym czy ekonomicznym. Anna Murdoch rozwa??a ten ostatni w?tek, a ??ci??lej, zjawiska powstaj?ce w wyniku zderzenia kultur w ??wiecie biznesu [9]. Zgadzam si? z autork?, twierdz?c, i?? wiedza z tego zakresu jest ci?gle niedoceniana. Pr??buje ona wskaza? przyk??ad drogi wiod?cej do harmonijnej wsp????pracy. Mo??na ni? pod???a?, by ze wsp????pracy z cudzoziemcami wynie??? to, co najlepsze, a jednocze??nie wnie??? sw??j tw??rczy wk??ad. By? mo??e jest to droga ??mniej ucz?szczana?, bo zmusza do nieustannego uczenia si? nowoczesnego, wielokulturowego podej??cia do biznesu, ci?g??ego szlifowania j?zyk??w obcych, do refleksji i samopoznania. W owym momencie samokszta??cenia dobrze jest przyjrze? si?, jak funkcjonuje kultura i jakie s? jej cechy, oraz w jaki spos??b wp??ywa na sukces i niepowodzenie w biznesie.

Pos??uguj?c si? badaniami wy??mienitego holenderskiego socjologa Gerta Hofstede, postaram si? zaw?zi? og??lny temat ??r????nic kulturowych? do przedstawienia pewnych aspekt??w zarz?dzania mi?dzykulturowego w europejskich i japo??skich organizacjach. Wska??? tak??e r????nice mi?dzy ameryka??skim a europejskim modelem zarz?dzania. Firmy europejskie w przeciwie??stwie do organizacji ameryka??skich s? znacznie bardziej zr????nicowane w kategoriach pochodzenia narodowego. Dlatego, ??e Europa obejmuje wiele ma??ych narod??w. Firmy w Europie od dawna przywyk??y do prowadzenia dzia??alno??ci w r????nych krajach. Od dziesi?cioleci te?? mened??erowie przenosz? si? z kraju do kraju zar??wno w wyniku awansu we w??asnej firmie, jak i w celu podj?cia pracy gdzie indziej. W rezultacie wiele firm europejskich ma bogat? tradycj? r????norodno??ci. Wi?kszo??? firm europejskich od dawna dostrzega??a potrzeb? kierowania r????norodno??ci? kulturow?. Wraz z utworzeniem Unii Europejskiej w 1992 r. zanik??y bariery prawne, a kraje cz??onkowskie oficjalnie uzna??y swoj? wsp????zale??no???. Wiele dalekowzrocznych firm i os??b przygotowywa??o si? jednak do roku 1992 od dawna. Europejscy mened??erowie przygotowani na lata dziewi??dziesi?te s? odmiennego chowu ni?? dyrektorzy, kt??rzy odbudowali Europ? po II wojnie ??wiatowej. Urodzeni ju?? po wojnie, wsp????cze??ni mened??erowie cz?sto s? wychowywani w poczuciu, i?? ca??? Europa jest ich wielk? ojczyzn?. Wielu z nich sp?dzi??o wakacje w swych m??odzie??czych latach podr????uj?c od Skandynawii po Morze ??r??dziemne, nawi?zuj?c w wielu krajach przyjacielskie kontakty i szlifuj?c swoje umiej?tno??ci j?zykowe. Obci???eni s? te?? mniejszymi uprzedzeniami i s??abszymi wi?zami lojalno??ci wobec swojego kraju czy firmy ni?? ich rodzice; czuj? si? na og???? zupe??nie swobodnie z dala od swojego rodzinnego miasta. Zwa??ywszy, ??e to w??a??nie tacy ludzie odgrywaj? coraz wa??niejsz? rol? w firmach europejskich, nie powinno dziwi?, ??e wiele tych firm uzna??o warto??? kulturowej r????norodno??ci.

Chocia?? niekt??re firmy europejskie s? bardzo zaawansowane w akceptowaniu i pobudzaniu kulturowej r????norodno??ci, wiele ma jeszcze ci?gle dwa s??abe punkty ?? postawy wobec kobiet i wobec oko??o 8-milionowej rzeszy ??gastarbeiter??w”, kt??rzy stanowi? znaczn? cz???? niewykwalifikowanej si??y roboczej w Europie. Nast?pnym krokiem dla wielu firm b?dzie pozwolenie kobietom na opuszczenie stanowisk, na jakich ugrz?z??y one si??? tradycji, i zaakceptowanie nieeuropejskich pracownik??w tak samo jak tych, kt??rzy wywodz? si? z Finlandii czy Grecji [Hofstede G.,2000].

R??wnie?? organizacje japo??skie maj? sw??j niepo?wtarzalny profil r????norodno??ci, kt??ry pod pewnymi wzgl?dami przypomina ten, jaki napotkamy w organizacjach europejskich. Na przyk??ad, tak??e w Japonii si??a robocza starzeje si?, a przedsi?biorstwa zatrudniaj? stosunkowo ma??o kobiet, zw??aszcza na stanowiskach kierowniczych. Tradycyjna kariera zawodowa Japonki po szkole ogranicza si? do kilkuletniej pracy na stanowisku biurowym, kt??r? ko??czy za??o??enie rodziny. Do niedawna niewiele kobiet powraca??o do pracy zawodowej po odchowaniu dzieci.

Dzia??alno??? firm ameryka??skich w Japonii jest g????wnym motorem zmian w mo??liwo??ciach kariery zawodowej kobiet w tym kraju. W zwi?zku z dotkliwym niedostatkiem r?k do pracy w Japonii firmy ameryka??skie, takie jak IBM i Motorola, zacz???y oferowa? kobietom opuszczaj?cym prac? w zwi?zku z urodzeniem i wychowywaniem dzieci gwarancj? ponownego zatrudnienia. Ku zaskoczeniu tradycyjnych japo??skich mened??er??w rzeczywi??cie wiele kobiet postanowi??o po kilku latach wr??ci? do pracy.

Ze wzgl?du na wieloletnie odci?cie Japonii od nap??ywu cudzoziemc??w, firmy japo??skie wykazuj? niewielk? r????norodno??? pod wzgl?dem etnicznym, gdy?? wi?kszo??? japo??skich mened??er??w to Japo??czycy. Poza tym dopiero niedawno, Japo??czycy zacz?li uwzgl?dnia? specyficzne potrzeby pracownik??w niepe??nosprawnych i podobnych grup.

Mimo, ??e Stany Zjednoczone, Japonia i Europa stanowi? nadal g????wne centra gospodarcze wsp????czesnego ??wiata, coraz wi?kszego znaczenia nabieraj? inne kraje azjatyckie obrze??a Pacyfiku, w tym Korea Pd., Tajwan, Hongkong oraz kraje z nimi s?siaduj?ce. Og??lnie rzecz bior?c, r????norodno??? w tych krajach jest podobna jak w Japonii ?? niewielka r????norodno??? etniczna spowodowana restrykcyjnym ustawodawstwem imigracyjnym, stosunkowo niewielk? liczb? pracuj?cych kobiet, co wynika z norm spo??ecznych, oraz starzej?ca si? si??a robocza. W Australii jednak, kt??ra prowadzi znacznie bardziej otwart? polityk? imigracyjn?, r????norodno??? etniczna w miejscu pracy jest do??? du??a. R??wnie?? Kanada ma stosunkowo r????norodn? si??? robocz?, czego jednak nie da si? powiedzie? o Meksyku. Ocena stopnia r????norodno??ci w wi?kszo??ci innych kraj??w napotyka przeszkod? w postaci braku odpowiednich statystyk.

Wnioski, jakie z tego wzorca zr????nicowania wynikaj? dla mened??er??w w przedsi?biorstwach mi?dzynarodowych, s? i proste, i z??o??one. Prosta nauka, jaka st?d p??ynie, jest taka, ??e mened??erowie powinni by? przygotowani do konfrontacji z ca??? gam? problem??w r????norodno??ci, je??li chc? prowadzi? interesy w innych krajach. Chocia?? pewne wymiary ?? jak np. wiek i p??e? ?? s? r??wnie istotne, i one musz? by? rozpatrywane w kontek??cie kulturowym danego kraju. Wniosek bardziej skomplikowany dotyczy tego, ??e podczas gdy zrozumienie i w??a??ciwe podej??cie do problem??w r????norodno??ci w pojedynczym kraju jest ju?? i tak wystarczaj?co trudne, konieczno??? ich rozwi?zywania w wielu r????nych krajach ogromnie zwi?ksza rol? r????norodno??ci w organizacji.

Od kilkudziesi?ciu lat na naszym kontynen?cie obserwuje si? du??e zainteresowanie adaptacj? ameryka??skiego modelu zarz?dzania. Liderem w praktyce zarz??dzania przecie?? by??y i nadal s? Stany Zjednoczone. Nauki zarz??dzania rozwin???y si? tam najwcze??niej i uzyska??y wy?sok? rang?. Jednak wzo?rowanie si? lub kopiowanie modelu ameryka??skiego i pr??ba jego zaszczepienia na gruncie europejskim s? przyczyn? wielu niepowo?dze?? w przedsi?biorstwach. Na przeszkodzie bowiem staje kultura spo??ecze??stwa, narodu i organizacji. W kulturze ameryka??skiej dominu?j?ce warto??ci propagowane w za?rz?dzaniu kadr? to wysoki poziom aspiracji, wiara we w??asne mo??li?wo??ci, autonomia, po??wi?cenie, zaanga??owanie i przedsi?bior?czo???. Jest to kultura zwyci?stwa albo pora??ki (odchodzisz albo awansujesz). U podstaw takiego przekonania le??y wiara, ??e kluczem do awansu, podwy??ki, sukcesu jest wsp????zawodnictwo i rywalizacja. Spo??r??d wielu kraj??w kultura USA jest bez w?tpienia najbardziej uniwersalistyczna. W ??adnej bo?wiem kulturze nie tworzy si? z takim zapa??em regu?? i war?to??ci ??ycia dla wszystkich. Zasady uniwersalizmu prze?jawiaj? si? sukcesami w ta?kich przedsi?biorstwach, jak np. Mc Donald’s. Ponadto uniwersalizm ameryka??ski przejawia si? w ustrukturalizowaniu i pod?porz?dkowaniu regu??om i procedurom, kt??re raz opra?cowane dla konkretnego przypadku maj? s??u??y? wszystkim w podobnych sy?tuacjach. Wielu Europejczy?k??w dziwi zatem ten system organizacyjny pe??en algoryt?m??w, przepis??w i wskaz???wek. Warto??ci? charakterystyczn? dla Amerykan??w w stosunkach interpersonalnych jest r??wnie?? pew?no??? siebie i raczej pozorna ??otwarto???”, kt??ra oznacza np., ??e mened??er przechodz?cy obok biurka swojego pracownika krzyknie z entuzja?zmem: ??Hi! How are you!”, ale zanim ten zd???y od?powiedzie?, kierownik wcale nie zainteresowany jego z??ym lub dobrym samopoczuciem, przemknie dalej mijaj?c innych w ten sam spos??b. Ca??kowicie odmienna jest postawa Europejczyk??w, dla kt??rych duch chrze??cija???stwa piel?gnowany na Sta?rym Kontynencie od ponad dw??ch tysi?cy lat oraz ??echa humanizmu” nakazuj?, by centrum zainteresowania (tak??e w przedsi?biorstwie) stanowi?? cz??owiek. Charakte?rystycznymi warto??ciami eu?ropejskiego sposobu zarz??dzania lud??mi jest odpowie?dzialno??? spo??eczna organi?zacji obejmuj?ca formu??? 3 x E (ekonomia, ekologia, etyka). Ostro??ne podej??cie do sztampowych i sztywnych re?gulamin??w oraz gotowych rozwi?za?? wyzwala kreatyw?no??? i elastyczno??? w podej???ciu do tego co nowe, inne. Takie warto??ci potencja??u in?telektualnego przedsi?bior?stwa pozwalaj? na zjednocze?nie wielu ludzi wok???? proble?mu. W stosunkach pracowni?czych widoczna jest zespo??owo??? i wsp??lnotowo???. Wa??n? warto??ci? propagowan? w zarz?dzaniu europejskim jest ak?ceptacja wszelkiego rodzaju r????no?rodno??ci. Europejczycy posiadaj? ??know-how? na zarz?dzanie r????norod?no??ci?. I nie chodzi tu tylko o two?rzenie i integrowanie zespo????w z??o???onych z ludzi pochodz?cych z r?????nych kraj??w. Chodzi tu o akceptacj? inno??ci religijnej, politycznej, raso?wej, seksualnej, jak? wnosz? do przedsi?biorstwa jego pracownicy. Kolejnym elementem kul?tury s? rytua??y. Nale??? do nich czynno??ci podejmowa?ne wsp??lnie przez uczestnik??w danej organizacji, stanowi?ce wewn?trzn? form? spo??ecznie donios??e?go aktu. Do rytua????w w kulturze organizacyj?nej zaliczy? mo??na spos??b prowa?dzenia negocjacji, ocen? pracowni?k??w (np. nagrody, kary), styl j?zyka jakim pos??uguj? si? mened??erowie w stosunku do swoich podw??ad?nych, formy ubioru.

Je??eli chodzi o nagrody w procesie oceny pracowni?czej, to opr??cz widocznych, materialnych korzy??ci, o kt???re zabiegaj? Amerykanie (awans, podwy??ka, samo?ch??d s??u??bowy), istniej? te?? bardzo wa??ne nagrody nie?materialne, kt??re maj? ogromne znaczenie psycho?logiczne dla pracownika. Rytua??em w ameryka???skich korporacjach (tak??e zaadaptowanym w europej?skich firmach), kt??remu po?cz?tek da??y przedsi?bior?stwa z Doliny Krzemowej, jest tzw. Jeans Friday, czyli przychodzenie do pracy w pi?tki ??na luzie” – bez garnitur??w, krawat??w. Rytua??y propagowane przez Europejczyk??w najbar?dziej widoczne s? w sposobie prowadzenia negocjacji. Nale??y pami?ta?, ??e w pro?cesie podejmowania decyzji obowi?zuje Europejczyk??w ??kartezja??ska tradycja”: dys?kutowa? i dochodzi? do ra?cjonalnego rozwi?zania, bo nie mo??na zaakceptowa? ??adnego pomys??u, je??li nie ma si? do niego stuprocento?wego przekonania. Poznawanie innych tradycji kultu?rowych to bardzo istotne zadanie. Cz?sto nieznajomo??? i niezrozu?mienie cech kultury ameryka???skiej prowadzi? mo??e do nieprzy?jemnych rezultat??w negocjacyj?nych. Wielu ameryka??skich mene?d??er??w bowiem nie??wiadomie po?s??uguje si? w kontaktach interper?sonalnych tymi paradygmatami. Dla nich to pewien zbi??r metod, al?gorytm??w prowadzenia negocja?cji, system g???boko zakorzeniony w ??wiadomo??ci [St?pczak A.,2004].



3.R????nice kulturowe w polskim przedsi?biorstwie



Przeprowadzono badania dotycz?ce wyst?powania r????nic kulturowych, kt??re najcz???ciej s? zauwa??ane przez obcokrajowc??w zaczynaj?cych prac? i ??ycie w Polsce. Badania ukazuj? tak??e spostrze??enia Polak??w, w stosunku do cudzoziemc??w i ich kultur. Mamy tutaj dwa ciekawe podej??cia zwi?zane z odmienno??ciami kulturowo ?? narodowymi. Analiz? powy??szego zagadnienia dokonano na podstawie ankiet i wywiad??w, w ??rodowisku pracownik??w firmy Classen – Pol S.A. Badanie zosta??o przeprowadzone na terenie wojew??dztwa ??l?skiego, w firmie Classen ?? Pol. S.A. w Zwonowicach w 2005 roku. Ankiet? przeprowadzono w??r??d grupy polskich pracownik??w i obcokrajowc??w. W badaniu udzia?? wzi???o w sumie dziewi?ciu cudzoziemc??w, sze??ciu z kraj??w Europejskich (Wielka Brytania, S??owacja, Czechy, Bu??garia, W?gry) jak i trzech obcokrajowc??w z kontynentu ameryka??skiego (Stany Zjednoczone). Pozosta??ych siedemnastu ankietowanych to Polacy, pracownicy biurowi Classen – Pol. S.A. Populacja badanych by??a jednak zbyt ma??a, by m??c wyci?gn?? daleko id?ce wnioski. Obydwie grupy spotka??y si? z identycznymi pytaniami. Ankieta sformu??owana zosta??a w j?zyku angielskim i j?zyku polskim. Zanalizowano pracownik??w Classen ?? Pol S.A. pod k?tem zr????nicowania kulturowego. Kilku ankietowanych obcokrajowc??w stwierdzi??o, ??e nie zauwa??aj? ??adnych r????nic kulturowych. By? mo??e dlatego, ??e wi?kszo??? z badanych cudzoziemc??w, po zatrudnieniu w firmie Classen Pol. S.A. nie zamieszka??o w Polsce, bowiem zostali oni zatrudnieni na stanowisku przedstawiciela handlowego w swoim kraju, a w Polsce zjawiaj? si? zazwyczaj raz w miesi?cu. Gdyby zamieszkali tutaj, mieli by pewnie wi?cej okazji zauwa??y? kilka odmienno??ci kulturowych. Pomimo takich stwierdze??, podczas analizy poszczeg??lnych pyta??, zacz???y wy??ania? si? r????nice kulturowe i to na r????nych p??aszczyznach wsp????pracy. Pytania w ankiecie porusza??y r????ne kwestie. Pocz?wszy od kultury powita??, preferencji co do czasu pracy i przerw na posi??ki, poprzez stosunek do szefa, punktualno??ci a?? do znaczenia rodziny, kariery czy oceny cech charakteru biznesmen??w.

Je??li chodzi o witanie si? ze swoimi najbli??szymi wsp????pracownikami to, a?? 90% ankietowanych cudzoziemc??w odpowiedzia??o, ??e nie zwracaj?c uwagi na to czy jest to kobieta czy m???czyzna, witaj? si? poprzez podanie d??oni. W??r??d Polak??w wi?kszo??? badanych odpowiedzia??a, ??e nie podaj? sobie d??oni, m??wi? tylko ??cze????. Odpowiedzi ankietowanych obcokrajowc??w ??wiadcz? mo??e o ich wi?kszej otwarto??ci no i o tym, ??e mogli by? na pocz?tku troch? rozczarowani tym, ??e ich polscy pracownicy ograniczaj? rytua?? powitania tylko do s??ownego pozdrowienia. Tak samo post?puj? Polacy witaj?c si? z szefem. Tylko jedna trzecia ankietowanych zgodnie z zasadami ??savoir vivre?, czeka a?? szef pierwszy wyci?gnie r?k?. W grupie obcokrajowc??w ponad po??owa odpowiedzia??a, ??e to oni pierwsi podaj? r?k? szefowi. Nie oznacza to wcale, ??e b?d?c w zachodniej firmie powinni??my pierwsi podawa? r?k?. Stwierdzono, ??e najbezpieczniej b?dzie trzyma? si? zasad ??dobrego wychowania? i w takiej sytuacji poczeka? na reakcj? szefa.

Ka??dy kraj ma wiele typowych dla siebie tradycji i obyczaj??w czy charakterystycznych zachowa??. W Polsce jednym z nich jest zwyczaj ca??owania kobiet w r?k?. Dla wielu kultur jest to niezrozumia??e, czasami nawet ??mieszne. Zapytano o to w ankiecie. W??r??d obcokrajowc??w znalaz??a si? tylko jedna kobieta Bu??garka, kt??ra stwierdzi??a, ??e dla niej ca??owanie w r?k? jest czym?? nieprzyjemnym i wola??aby samo podanie d??oni. Cztery ankietowane Polki ( na dziesi??) r??wnie?? zgodzi??y si? z t? odpowiedzi?. Tyle samo kobiet uwa??a, ??e zale??y to jednak z kim si? witaj? i tylko dwie stwierdzi??y, ??e jest to mi??y gest. Jak wida? obyczaj ten mo??e nied??ugo ca??kowicie zanikn??, w zwi?zku co do tego przejawian? niech?ci?.

Je??li chodzi o przerwy na posi??ki w pracy to obydwie grupy zgodnie stwierdzi??y, ??e nie potrzebuj? przerwy na obiad ?? wystarcza im p???? godzinna przerwa ??niadaniowa.

Ciekawe okaza??y si? wypowiedzi Polak??w z poradami dla obcokrajowc??w. Niestety ich wi?kszo??? ma pesymistyczne nacechowanie. Najcz???ciej radzono by ??liczy? tylko na siebie, uodporni? si? na stres, chamstwo i nie ufa? ka??demu, nie przejmowa? si? pracowniczymi rozgrywkami?. Wi?kszo??? sugestii zosta??a wyra??ono ostro i dosadnie. ??wiadczy to o tym, ??e pracownicy nie s? zadowoleni z atmosfery w pracy. B?d?? te?? wynik analizy tej kwestii jest potwierdzeniem, utartego ju?? stwierdzenia o sk??onno??ciach Polak??w do narzekania i pesymistycznej wizji swojej przysz??o??ci.

Szwedzcy mened??erowi dzia??aj?cy na terenie Polski nie skar??? si? na op??r materii spo??ecznej. Polscy pracownicy (zw??aszcza m??odsi) stosunkowo ??atwo przejmuj? szwedzkie wzory i adaptuj? si? do kultur organizacyjnych zatrudniaj?cych ich do szwedzkich firm, wnosz?c do nich niekt??re swoi??cie polskie cechy, takie jak uprzejmo??? i grzeczno??? oraz umiej?tno??? improwizacji. Trudno??ci sprawia jedynie niefrasobliwy stosunek Polak??w do punktualno??ci oraz uporczywe utrzymywanie znacznego dystansu spo??ecznego pomi?dzy prze??o??onymi a podw??adnymi. T? ??plastyczno???” kultury organizacyjnej i ??atwe przyjmowanie obcych wzor??w mo??na zapewne wyja??ni? szczeg??lnymi cechami sytuacji, w jakich znale??li si? polscy pracownicy w okresie transformacji ustrojowej. Stare wzorce zosta??y doszcz?tnie skompromitowane, a nowe nios? ze sob? nadziej? na lepsze ??ycie w wymiarze indywidualnym, jak i zbiorowym, a ponadto imponuj? jako nowoczesne, zagraniczne, sprawdzone. Dr Murdoch, po analizie swoich bada??, odkrywa wiele istotnych spostrze??e??, kt??re proponuje wykorzysta? i by? mo??e sprawdzi? podczas swoich mi?dzynarodowych kontakt??w. Cudzoziemcy na pewno nie lubi? tego, gdy postrzega si? ich rol? jako doradc??w j?zykowych. Polega to na tym, ??e polski personel zwraca si? do nich z pro??b? o poprawienie listu czy raportu po angielsku, uwa??aj?c ??e przecie?? ich to nic nie kosztuje. To prawda, mo??e to ich nic nie kosztowa?, ale potrafi tak??e zepsu? atmosfer? w pracy. Nieprzyjemne jest r??wnie?? to, je??li w pokoju znajduje si? jeden cudzoziemiec nie m??wi?cy po polsku, a reszt? stanowi? sami Polacy. Czuje si? on wtedy wy???czony i ignorowany i by? mo??e obmawiany. Irytuj? si? r??wnie??, gdy po raz z kolei okazuje si?, ??e nie mo??na na polskich wsp????pracownikach polega?. Na przyk??ad w takiej sytuacji, kiedy przy??apie si? wsp????pracownika/wsp????pracowniczk? cho? raz na k??amliwych zapewnieniach, ??e wykona??a zadanie, kt??re do niego/niej nale??a??o, a potem okazuje si?, ??e tak si? nie sta??o. Na przyk??ad mia??/a wys??a? fax za granic?, a poniewa?? fax si? zepsu??, uzna??/a ??e mo??e poczeka? do jutra bez informowania o tym fakcie osoby, kt??ra ten fax napisa??a. Cudzoziemcy nie lubi? te?? bardzo, gdy polski wsp????pracownik z u??miechem na twarzy, daje do zrozumienia, ??e zrozumia?? wszystko, co m??wi cudzoziemiec, a potem okazuje si?, ??e nic nie zrozumia?? i niczego nie wykona??. Amerykanie nie lubi?, gdy problem traktuje si? jak z??o, od kt??rego nale??y ucieka? jak od zarazy. Nie lubi? uciekania od odpowiedzialno??ci w momencie gdy pojawia si? jaki?? problem. Je??li taki wyst?pi i dotyczy ca??ego zespo??u, to naturalne jest, ??e to zesp????, a nie wybrani jego cz??onkowie zajm? si? jego rozwi?zaniem. Beztroskie informowanie wi?c cudzoziemskich (i polskich) wsp????pracownik??w o problemie o 16.55, by nast?pnie z lekkim sercem wyj??? z pracy o 17.00, gwarantuje, ??e ludzie, na kt??rych zepchn?li??my ca??? odpowiedzialno???, przyjrz? si? nam uwa??niej i by? mo??e strac? do nas zaufanie. Dotyka si? tutaj g???bszej sfery dotycz?cej poczucia odpowiedzialno??ci i inicjatywy. Zrozumia??e jest, ??e s? to kwestie wnikaj?ce g???boko w mentalno??? narodow? oraz system edukacji i wychowania m??odych ludzi. Inicjatywy, odpowiedzialno??ci i kreatywnego stosunku do ??ycia, nie mo??na nauczy? si? w pi?? lat, zw??aszcza je??li stoj? na przeszkodzie wieloletnie nawyki.

Jeszcze jednym z mi?dzykulturowych obszar??w, gdzie zdecydowanie wyst?puj? konflikty, jest spos??b przekazywania i rozpowszechniania informacji na terenie biura. W Polsce informacje zwyk??o przekazywa? si? ustnie: ?? O, dzwoni?? Iksi??ski, czego?? chcia?? od ciebie, zadzwo?? do niego?. Albo: ?? Szefowa jutro wyje??d??a do Wiednia i jutrzejsze zebranie zosta??o przesuni?te na przysz??y tydzie???. Tego typu rozmowy, p???? ?? s??u??bowe, p???? ?? prywatne , w znakomity spos??b wp??ywaj? na zacie??nianie kontakt??w w pracy. Doprowadzaj? one naszych zagranicznych partner??w do bia??ej gor?czki. U nich bowiem panuje ??kultura memo?. Jakakolwiek informacja, polecenie, inicjatywa, propozycja czy decyzja powinna by? opisana w memorandum wewn?trznym, zaadresowanym do odpowiedniej osoby (os??b), kopie rozes??ane do wszystkich zainteresowanych, orygina?? komputerowy umieszczony w odpowiednim pliku na odpowiedniej dyskietce, a jeszcze jedna kopia schowana w odpowiednim segregatorze [9,10]. Wszystko w my??l ameryka??skiej zasady CYA, czyli (brzydko m??wi?c) ??cover your ass?. Innymi s??owy ??zabezpiecz si??. Przed czym? Przed zawodn? pami?ci? ludzk?. Zabezpieczmy si? r??wnie?? przed mimowolnym przeinaczaniem naszych s????w, co w wypadku, gdy pos??ugujemy si? obcym j?zykiem w pracy, jest bardzo mo??liwe. Warto si? r??wnie?? przyjrze? temu, w jaki spos??b traktuj? telefon cudzoziemcy i Polacy. Dla Amerykan??w telefon jest przeka??nikiem. Maj? oni do niego stosunek raczej zimny i spodziewaj? si?, ??e ich rozm??wcy podchodz? do sprawy podobnie. Telefon w pracy nie s??u??y do rozm??w prywatnych, nie zajmuje si? go godzinami i nie ubija interes??w. D??ugi wst?p polegaj?cy na ustaleniu, ??e wszyscy domownicy s? zdrowi, pies si? uspokoi??, a samoch??d wr??ci?? z naprawy, jest zb?dny. Podobnie podchodz? Anglosasi do d??ugich i wylewnych po??egna?? przez telefon. Co im si? natomiast podoba? Wszelkie przejawy serdeczno??ci i ciep??ego stosunku do naszych cudzoziemskich partner??w, spotykaj? si? z ogromn? aprobat?. Anglosasom bardzo podoba si? zwyczaj ca??owania si? w policzki, kt??ry wyst?puje nawet w??r??d niekoniecznie dobrze znajomych sobie ludzi. Jakkolwiek b?dzie trudno znale??? m???czyzn? cudzoziemca, kt??ry poca??uje Polk? w r?k?, wielu z nich jako?? szybko adoptuje zwyczaj ca??owania si? w policzki na przywitanie i po??egnanie. Zwyczaj urz?dzania imienin, b?d?? urodzin w pracy ?? zw??aszcza z alkoholem i p?czkami jest jednym z pierwszych aspekt??w polsko??ci, kt??rego si? ucz?. Jako?? tak si? zdarza, ??e s??owo ??p?czki? bezbole??nie wchodzi do ich repertuaru s????w od razu na pocz?tku pobytu w Polsce. Podobaj? im si? typowo polskie przejawy ??ycia towarzyskiego poza biurem, integruj?ce personel i jego rodziny, takie jak wycieczki i ogniska. Pe??ni s? zachwytu dla polskiego prawa pracy, kt??re zezwala na tak d??ugie urlopy. Jeden z ameryka??skich pracownik??w powiedzia??, ??e gdyby m??g?? co?? bezpo??rednio przewie??? do Stan??w, to by??aby to w??a??nie d??ugo??? polskich wakacji. Pami?tajmy i?? wielu Amerykanom nale??? si? tylko dwa tygodnie urlopu. Zauwa??my, ??e lista rzeczy, kt??re lubi? i kt??re ich irytuj? w Polsce pokrywa si? znakomicie z tymi aspektami, kt??re charakteryzuj? ich kultur? jako ??lu??niejsz??. Podoba im si? to, czego kulturze anglosaskiej, nastawionej na wydajno??? i sukces, troch? brakuje, czyli bli??szych kontakt??w mi?dzyludzkich, przedk??adanych w Polsce do niedawna nad spektakularne wyniki w pracy (zw??aszcza w pracach pa??stwowych) [Murdoch A.,1996]. Z powy??ej opisanych r????nic nale??y wyci?ga? wnioski w spos??b szczeg??lnie ostro??ny ?? gdy?? w przeciwnym razie ?? mo??e to prowadzi? do niew??a??ciwych, cz?sto ra???cych uog??lnie??. Na zachowanie biznesmen??w (handlowc??w, negocjator??w) wp??ywaj? bowiem tak??e inne pozakulturowe czynniki, takie jak: osobowo???, organizacja, kt??r? reprezentuj? oraz czasami np. kontekst konkretnych negocjacji.

Autorzy wielu publikacji bardzo cz?sto zastanawiaj? si? nad pytaniem : z kim najch?tniej wsp????pracuj? Polacy? Zdecydowanie bli??ej nam do kultury zachodniej ni?? wschodniej. Mamy bardzo du??e zdolno??ci adaptacyjne, ale najlepiej wsp????pracuje nam si? z nacjami otwartymi: Holendrami, Skandynawami i Brytyjczykami czy po??udniowcami. Z nimi jest miejsce na dyskusje, a nie stawia si? ogranicze?? proceduralnych i nie wymaga si? absolutnej koncentracji na ??ci??le okre??lonym zakresie obowi?zk??w. Sami Polacy, szczeg??lnie pracuj?cy jako specjali??ci w innowacyjnych bran??ach, wbrew obiegowym opiniom powsta??ym w minionej epoce, s? postrzegani przez inne nacje jako osoby bardzo ambitne i profesjonalne. Ale na przyk??ad Brytyjczyk??w dziwi nasza sk??onno??? do dyskusji i zadawania wielu pyta??, kiedy oni uznaj? temat za wyczerpany [Kruszewska M.,2004]. Finowie, kt??rzy mieli okazje pracowa? z Polakami, okre??laj? nas mianem os??b bardzo sumiennych i pracowitych, aczkolwiek lekko narwanych. To ostatnie wynika z faktu, ??e Finowie ka??d? spraw? lubi? przemy??le? kilka razy, rozwa??y? wszelkie ??za” i ??przeciw”, i dopiero potem podejmuj? decyzj?. Polacy dzia??aj? szybciej, cho? na pewno kosztem wi?kszego stresu czy nak??adu pracy. R????nice kulturowe maj? pozytywny wp??yw na rozw??j przedsi?biorstwa, o ile dobrze si? nimi zarz?dza. Mog? stanowi? bardzo du??? warto???, ale czasem, zamiast by? ??r??d??em inspiracji, wywo??uj? konflikty. Zarz?dzanie or?ganizacj? wielokulturow? to zawsze bardzo du??e wyzwanie.

W dodatku fuzja firm jest momentem, kiedy pracownicy i kierownicy dostrzegaj? cz???ciej r????nice mi?dzy zespo??ami ni?? wsp??lne interesy. Dlatego w takiej sytuacji trzeba zbada? kultury organizacyjne i stara? si? je zintegrowa?. W jaki spos??b? Okre??laj?c misj? i podstawowe warto??ci nowo powsta??ego przedsi?biorstwa czy zasady polityki perso?nalnej. Trzeba te?? przedstawi? warto??ci i nor?my, kt??rymi ludzie powinni kierowa? si? w codziennej pracy, sposoby komunikowania si? mi?dzy nimi, style kierowania itp. Tak, ??e?by normy by??y dla wszystkich jasne, ale jed?nocze??nie nie godzi??y w kt??r??? z kultur.

Technik zarz?dzania przedsi?biorstwem zr????nicowanym kulturowo jest kilka. Nie ma jednej s??usznej i skutecznej metody. W firmach mi?dzynarodowych zazwyczaj wprowadza si? we wszystkich oddzia??ach pewne kluczowe za?sady, kt??re musz? funkcjonowa? bez wzgl?du na obyczaje lokalne. Cz?sto s? to np. po?wszechnie obowi?zuj?ce regu??y czy kodeksy post?powania. Istnieje te?? wiele globalnych progra?m??w dzia??ania, kt??re jednak zawsze dostoso?wywane s? do lokalnej kultury. Kwestie dotycz?ce praw pracownika czy re?gulaminu pracy zawsze dopasowywane s? nie tylko do lokalnych przepis??w, ale i zwyczaj??w obowi?zuj?cych w danym kraju. Z tego wzgl??du mog? wyst?pi? pewne r????nice w godzinach pracy poszczeg??lnych oddzia????w [Kruszewska M..,2004].

R????nice prowadz? do synergii. Otwarty stosunek do przenikaj?cych si? kultur, cho? nie ??atwy do wypracowania, niesko??czenie wzbogaca kultur? i etyk? pracy. Na d??u??sz? met? model mieszany, tj. wielokulturowy i wieloj?zykowy jest przecie?? idea??em, do kt??rego d???ymy na spos??b globalny, chocia??by poprzez Uni? Europejsk?. Tylko w wyniku r????nic mo??e nast?pi? wypracowanie optymalnych rozwi?za??. Tylko r????nice i proces ich rozpoznawania daj? w rezultacie synergiczne rezultaty. Nie b??jmy si? wi?c tych r????nic. Obserwujmy je i bierzmy od zagranicznych wsp????pracownik??w, co najlepsze.

Je??li wi?c w???czymy obcokrajowc??w do naszego sposobu funkcjonowania w pracy, mo??emy wiele zyska?. Pozosta??my te?? otwarci na wszystkie pozytywne aspekty i u??atwienia, kt??re przynosz? z sob? do polskich biur. Cudzoziemcy dziel?c si? z nami swymi metodami pracy, wypracowanymi w trakcie d??ugoletniego do??wiadczenia, poznaj? przy okazji nasz ????ci??lejszy? model. Taka wymiana nie mo??e nie przynie??? pozytywnych rezultat??w. Do tego jednak potrzebna jest skuteczna, nieustaj?ca i tw??rcza komunikacja. Tylko w jej wyniku b?dziemy w stanie zrozumie? nasze r????nice i doceni? nasze zalety, i tylko ona spowoduje, ??e r????nice mi?dzykulturowe oka??? si? naszym b??ogos??awie??stwem, a nie przekle??stwem. Na zako??czenie pozwol? przytoczy? sobie my??l Kartezjusza:

?? Po??yteczne jest wiedzie? co?? o zwyczajach innych narod??w,

aby??my mogli w??a??ciwiej ocenia? swoje w??asne i nie wyobra??ali sobie,

??e wszystko, co jest inne ni?? u nas, powinno by? odrzucone jako

??mieszne lub nielogiczne, jak to cz?sto zdarza si? tym, kt??rzy niewiele widzieli?.











Bibliografia:



[1] Bartosik ?? Purgat M., Otoczenie kulturowe w biznesie mi?dzynarodowym, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2006.

[2] Bjerke B., Kultura a style przyw??dztwa, Oficyna Ekonomiczna, Krak??w 2002.



[3] Cenker E.M., Negocjacje, Wydawnictwo Wy??szej Szko??y Komunikacji i Zarz?dzania Pozna?? 2002.

[4] Hofstede G., Kultury i organizacji, PWE, Warszawa 2000.

[5] Jarocki P., Nogalski B., Komunikacja niewerbalna w negocjacjach mi?dzynarodowych. Uwarunkowania kulturowe, Biblioteka Mened??era i S??u??by Pracowniczej, Bydgoszcz 1998.

[6] Ko??mi??ski K., Piotrkowski W., Zarz?dzanie – teoria i praktyk, PWN, Warszawa 2001.

[7] Kruszewska M., Fuzja r????nic,[w:] ??Businessman? 2004, nr 7-8.

[8] Murdoch A., Kontakty z cudzoziemcami, CIM ,Warszawa 1996.

[9] Murdoch A., Wsp????praca z cudzoziemcami w firmie, Poltext, Warszawa 1999.

[10] Pocztowski A., Mi?dzynarodowe zarz?dzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 1999.

[11] St?pczak A., R????nice kulturowe w mi?dzynarodowym zarz?dzaniu kadrami, [w:] ??Personel i Zarz?dzanie? 2004, nr 6.

[12] Trompenaars F., Hampden ?? Turner Ch., Siedem wymiar??w kultury. Znaczenie r????nic kulturowych w dzia??alno??ci gospodarczej, Oficyna Ekonomiczna, Krak??w 2002.









Artyku?? pochodzi z serwisu www.Artelis.pl

hastagi na stronie:

#tradycje ról społecznych chomikuj #otoczenie kulturowe w biznesie międzynarodowym pdf #różnice kulturowe w biznesie pdf #pozdrowienia wielkanocne w jezyku angielskim pl #różnice kulturowe ankieta #różnice w zarządzaniu małą i dużą firmą

Authors
Tags , , ,

Related posts

Top